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Salto logístico: é preciso união

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MT começa a sonhar um novo sonho: a implantação da Ferrovia Bioceânica, levando ao Pacífico

Os problemas logísticos de Mato Grosso são velhos conhecidos. Responsáveis diretos pelo crescente custo final, freia e faz arrastar ao nível de competitividade tanto para atrair novos investimentos como também para a consolidação de negócios no mercado interno e externo, através de sua produção.

No seu principal eixo de transporte, a BR-163, que ligado à divisa de Mato Grosso com o Pará até Mato Grosso do Sul, com ramificações para Leste, através das BRs 364 e 070, e a Oeste, pela 070, os problemas são eloquentes, cantados e decantados.

Enquanto trabalhamos insistentemente para remover os gargalos que entravam a duplicação da BR-163 e pela melhoria do padrão das outras rodovias federais que cortam nosso Estado, é importante dizer que Mato Grosso começa a sonhar um novo sonho, que – uma vez realizado – representará um ‘salto logístico’ sem precedentes na sua história.

Trata-se da implantação da Ferrovia Bioceânica, ligando o porto do Açu, em São João da Barra, no Rio de Janeiro, até o porto de Illo, no Peru.

O maior interessado no negócio é, também, um dos maiores parceiros comerciais do Brasil, a China, cujo premier esteve no Brasil e cravou o desejo de seu país em ser participante ativo na implantação desse projeto. É notável que se trata de um processo em fase embrionária.

Diante da forma como o Brasil ao longo da história trata as suas prioridades – e não é uma crítica e sim uma constatação –, há espaços relevantes para o sentimento de pessimismo contagiar a quem se debruça sobre o assunto.

É fato! O Brasil precisa de mais ferrovias. Temos atualmente algo em torno de 28 mil quilômetros de ‘estrada de ferro’. Os Estados Unidos, cuja extensão territorial é pouco mais de 700 km² maior que a do Brasil, tem malha ferroviária 10 vezes mais extensa.

Com tão poucos trilhos cruzando o território nacional, o transporte de cargas concentra-se praticamente nas rodovias, que detêm 60% de participação. O modal ferroviário representa apenas 25%.

De acordo com o projeto inicial, a ferrovia passará pelas principais regiões produtoras do Estado usando o traçado de parte da Ferrovia Norte/Sul e da Ferrovia Transcontinental, também chamada de Ferrovia da Integração do Centro-Oeste (FICO).

Os trilhos seriam implantados a partir de Campinorte, em Goiás, seguindo a Oeste, entrando em Mato Grosso por Água Boa, chegando a Lucas do Rio Verde, e seguindo para Rondônia.

A ferrovia é de interesse do Brasil e do Peru. E, pelo que sentimos, os chineses estão entusiasmados em participar dos estudos e investimentos. Inclusive, eles já apresentaram estudos preliminares para transpor a Cordilheira dos Andes por túnel, numa região mais estreita do Peru.

Há seis anos estive na China, juntamente com o senador Valdir Raupp (PMDB-RO), formando a comitiva brasileira para inauguração de um trecho de 1.100 quilômetros do trem de alta velocidade. Na ocasião, tratamos das possibilidades de atrair esses investimentos. Avançamos no sonho!

Na assinatura dos termos de cooperação entre Brasil e China ficou caracterizada a importância da cooperação para o desenvolvimento de estudos referentes à construção de uma rede de infraestrutura sustentável e integrada na América do Sul. Isso nos fez mais otimistas.

Na declaração conjunta, os dois governos concordaram em “tomar medidas concretas” para implementar o Memorando de Entendimento assinado entre o Ministério dos Transportes e a Comissão Nacional de Desenvolvimento e Reforma da China, sobre Cooperação Ferroviária, em julho de 2014. Isso nos faz acreditar que é possível.

Mato Grosso detém um dos maiores índices de produtividade do mundo. Temos potencial para avançar ainda mais. O que nós precisamos é exatamente resolver essa questão da logística. É preciso, porém, mais que fé e crença.

Precisamos criar as convergências de esforços entre Governo do Estado, bancada federal, deputados estaduais, prefeitos e vereadores.

Afinal, temos mais uma possibilidade – ainda que distante – para avançarmos ainda mais sobre a estruturação de uma logística que permita a integração entre os diversos modais e premiar Mato Grosso e sua gente com o desenvolvimento econômico e social.

WELLINGTON FAGUNDES é senador da República por Mato Grosso pelo Partido da República (PR).

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Uma da política, outra da economia – As articulações pela reeleição de Mauro Mendes e a taxação dos produtos agrícolas

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Já se intensifica a conversa sobre a eleição de prefeito no ano que vem na capital. O partido do Mauro Mendes, o PSB, busca aproximação com o PSDB para apoio à reeleição dele.

Um grupo do PSDB aceita essa composição e até mesmo fazer parte da atual administração da capital.

Outro grupo no partido fala em lançar candidato próprio na eleição para prefeito em 2016. O nome que surge no momento seria o de Dorileo Leal de A Gazeta. Comenta-se ainda que o Mauro Mendes, se reeleito, pretende se candidatar ao Senado em 2018.

Parece que está definido ainda que o PSDB, seja com candidatura própria ou apoiando a reeleição do Mauro, apoiaria a reeleição de Pedro Taques em 2018. Também o PSB faria o mesmo. O Pedro, militando em qualquer sigla, terá voz na escolha do candidato do grupo na capital.

Com a decisão do STF de que detentores de cargos majoritários não perdem o mandato se mudarem de partido, vai ficar mais interessante ainda observar os passos e movimentações do Taques.

Como sempre acontece, passada a fase de conhecimento e ajustes na administração estadual, diminuirá, aos poucos, a presença de nomes de secretários na mídia e nas conversas e entram os da política.

Na economia estadual cresce o ruído sobre a cobrança de algum tipo de taxa sobre a produção agrícola em MT. Hoje, pela lei Kandir, o setor não paga ICMS. É um assunto que ainda vai gerar muita falação. A pressão contra da Famato, Ampa, Aprosoja e das cidades que vivem do agronegócio será muito forte.

O Imea, instituto de pesquisa da Famato, já publicou estudo mostrando como isso afetará negativamente a produção no campo. Cita-se inclusive o caso que aconteceu na Argentina, onde uma taxação do governo federal afetou a produção agrícola no país.

Os que defendem a nova taxação em MT arguem que dar incentivo ao agronegócio foi uma boa medida enquanto ele precisava desse apoio para se firmar e crescer. Que hoje o setor se fortaleceu e poderia dar uma contribuição maior para melhorar a educação, saúde e segurança em MT.

Alguns deputados estão defendendo essa medida. Usam o argumento de que se o dinheiro do FEX ou fundo de exportação não vier (MT tem deste ano e do ano passado algo como um bilhão de reais para receber), se poderia cobrar uma taxa de 9% sobre bens agrícolas exportados pelo estado.

Talvez seja uma forma indireta de pressionar Brasília. Num recado de que se não derem o FEX, um direito do estado, se cobraria aqui uma taxa em bens agrícolas e isso poderia afetar a produção do setor mais dinâmico da economia nacional.

Aquele que mostra um Brasil eficiente e que ajuda na balança comercial do país.

Com receio do que aconteceu na Argentina, Brasília se sensibilizaria? Se verdadeira a invenção criada pela coluna, seria uma jogada interessante da classe política estadual.

ALFREDO DA MOTA MENEZES é historiador e articulista político em Cuiabá.
pox@terra.com.br
www.alfredomenezes.com

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Sucessão nas Empresas Rurais – Desafios para a Segunda Geração

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A segunda geração é a chamada geração dos irmãos, que tem um emocional muito forte. Na maioria das vezes, não são sócios voluntariamente, mas são sócios porque são irmãos. Normalmente, as famílias querem saber como se resolve um problema familiar, mas quase nunca querem saber as causas.

Algumas famílias creem que a simples reorganização do trabalho na empresa resolverá, da noite para o dia, todos os problemas entre os irmãos; mas esses conflitos não se resolvem facilmente. É um erro tentar solucionar contendas entre irmãos usando apenas ferramentas de gestão, pois, em geral, os atritos são por questões emocionais.

Muitas vezes, quando os irmãos se tornam sócios e a sociedade não tem regras, não tem comunicação, os conflitos aumentam. Como consequência, usam a empresa como campo de batalha, através da disputa do poder, distribuição de dividendos etc.

É necessário ajudar os irmãos em conflito a falar do que habitualmente não falam, aceitar as diferenças e enfrentar abertamente os pontos de tensão, em vez de ficar sabotando os esforços uns dos outros, além de obrigar os demais membros da família e até empregados a se posicionarem na disputa.

Como na segunda geração a emoção é mais forte que a razão, muitas vezes o pensamento técnico pode não dar certo, pois não é um processo racional – e, assim não sendo, ele não consegue dominar o processo afetivo.

O conhecimento sempre pode comprar, mas a confiança não tem preço.

Muitas empresas terminam na segunda geração porque a sociedade não se escolheu livremente. Como eram herdeiros, passaram a ser sócios, algumas vezes por imposição dos pais. Estes fazem parte da primeira geração e sempre decidiram tudo sozinhos, pois eram fundadores e únicos donos da empresa.

É fundamental que ocorra preparação para a segunda geração trabalhar em sociedade. Não se pode deixar para resolver após a morte dos pais; este é o pior momento e, na maioria das vezes, não dá certo.

Quando tratamos de sucessão familiar em empresas rurais, a situação é bem mais complexa, pois o maior valor do patrimônio é a terra. Esse patrimônio é muito difícil de dividir entre os herdeiros, devido a suas peculiaridades de estrutura de produção (tipo de solo, infraestrutura, acessos etc.). A estrutura foi construída para ser trabalhada como uma unidade única de produção, onde a propriedade e a direção pertenciam somente ao casal.

Em geral, os conflitos são inevitáveis, são parte natural de nossas vidas. Não raro, a demora da implantação do processo de sucessão, por não se saber resolver os problemas e por temor de piorar a situação, só aumenta os atritos, dificulta as relações pessoais e torna a comunicação muito mais difícil, sendo esta uma condição necessária para trabalhar em sociedade.

Para conhecer melhor o que é uma empresa familiar, é preciso entender que as famílias têm filhos e as sociedades têm sócios; portanto, nem tudo que é bom para a família é bom para a empresa, enquanto o inverso é verdadeiro.

O planejamento sucessório é um processo de transferência ordenada do patrimônio de uma família à próxima geração, identificando e formando as pessoas que dirigirão a empresa familiar.

Para que um processo de sucessão seja exitoso, tem-se de preparar, o sucessor, o sucedido, a empresa e a família, pois sempre ocorrerão duas sucessões, a patrimonial e a diretiva.

No caso das empresas rurais, a preparação do processo de sucessão da primeira para a segunda geração é fundamental, para que não se tenha de dividir patrimônio, mas dividendos e benefícios.

A Safras & Cifras tem trabalhado o processo de sucessão nas empresas rurais do Brasil, da primeira para a segunda geração, da seguinte forma:
• conhecendo a família, o patrimônio e o negócio e como ocorre este relacionamento;
• implantando a governança através dos acordos dos sócios, das regras da sociedade para a empresa e para a família, instrumentalização do contrato social, acordo de cotistas, protocolos familiares, contratos de parceria, entre outros.

A partir da implantação da governança e do planejamento de sucessão, definimos pontos fundamentais, que são os causadores dos conflitos nas empresas familiares e, com isso, evitamos ou diminuímos os problemas, principalmente através de:
• estabelecimento de regras para a sociedade;
• distribuição de dividendos;
• estabelecimento do mapa do poder e da administração;
• estratégias de comunicação;
• trabalhar o entendimento dos sócios de que a propriedade é impessoal;
• planejamento da transferência do patrimônio de uma geração para a outra.

Implantado a governança e o processo de planejamento da sucessão, que normalmente leva de um ano a dois anos para que se consolide, e garantindo que todos os participantes da sociedade familiar fiquem conscientes de seus direitos e deveres, caminhamos na direção de evitar o fracasso das empresas na segunda geração, pois 60% dos rompimentos ocorrem por falta de regras, comunicação e confiança entre os sócios; 25% são por inadequada preparação dos sucessores e herdeiros.

O fracasso das empresas na segunda geração, devido a razões técnicas e conjunturais, só ocorre em 15% dos casos.

Com tais providências, são vencidos os desafios de transferir a empresa da primeira geração para a segunda geração, sem prejuízo da harmonia da família, mantendo o negócio saudável e competitivo, crescendo e gerando resultados sólidos, projetando o patrimônio para as futuras gerações e trabalhando os jovens, para terem compromisso com o legado familiar.

É assim que devemos proceder no processo do planejamento da sucessão familiar e da governança, da primeira para a segunda geração, pois, na sociedade de irmãos, não pode haver a informalidade que havia na dos pais (fundadores e únicos donos da empresa).

Cilotér Borges Iribarrem

Consultor em governança e sucessão familiar em empresas rurais